Ile naprawdę zarabiasz na zamówieniu
ROAS mówi, ile pieniędzy wróciło. Nie mówi, ile zostało. Rozkładam pojedyncze zamówienie na czynniki i pokazuję, na którym etapie znika zysk — na przykładzie, w którym ROAS wynosi 4 i firma dokłada.
Kiedy pytam zarząd, ile firma zarabia na zamówieniu, prawie zawsze dostaję odpowiedź o marży produktowej. Czterdzieści pięć procent, sześćdziesiąt, dwadzieścia — zależnie od branży. To jest właściwa liczba na pytanie, którego nie zadałem.
Marża produktowa mówi, ile zostaje po koszcie towaru. Między nią a pieniędzmi, które faktycznie trafiają do firmy, jest jeszcze siedem albo osiem pozycji. Każda z nich wygląda na drobiazg. Razem potrafią zjeść całość.
Poniżej pełny rachunek, przykład na liczbach i trzy miejsca, w których najczęściej ucieka wynik.
Wszystko, co dzieje się między ceną a zyskiem
Zamówienie o wartości stu złotych nie zostawia w firmie stu złotych minus koszt towaru. Zostawia to, co przetrwa poniższą listę.
Rabat. Kod z newslettera, promocja sezonowa, darmowa dostawa od progu. Rzadko liczony jako koszt, zawsze nim będący. Średni rabat na zamówienie bywa dwucyfrowy, a firmy raportują sprzedaż w cenach katalogowych.
Koszt towaru. Jedyna pozycja, którą wszyscy znają.
Koszt pozyskania klienta. Cały budżet mediowy podzielony przez liczbę zamówień. Uwaga na pułapkę: dzielisz przez zamówienia złożone, nie przez te, które zostały. Za klienta, który zwrócił towar, też zapłaciłeś.
Zwroty. Najbardziej niedoszacowana pozycja w całym rachunku i jedyna, która działa dwukierunkowo: zabiera przychód i dokłada koszt. W odzieży bywa to dwadzieścia kilka procent zamówień, w elektronice kilka. Do tego dochodzi logistyka zwrotna, czas obsługi i — przy części kategorii — utrata wartości towaru, który wraca i musi pójść z przeceną.
Logistyka wysyłki. Realny koszt kuriera minus to, co dopłaca klient. Przy darmowej dostawie od progu to jest pełny koszt.
Pakowanie. Karton, wypełniacz, taśma, etykieta. Kilka złotych, które przy dziesiątkach tysięcy zamówień przestają być kilkoma złotymi.
Prowizje płatnicze. Zwykle około półtora procenta. Przy zwrocie prowizja często zostaje pobrana mimo wszystko.
Obsługa klienta. Liczba kontaktów na zamówienie razy koszt kontaktu. Kategorie z wysokim zwrotem mają też wysoki wskaźnik kontaktów — te dwie rzeczy chodzą parami.
Prowizja marketplace, jeśli sprzedajesz przez Amazon, Allegro czy Kaufland. Kilkanaście procent, naliczane od ceny brutto.
Przykład: ROAS 4 i strata
Liczby poniżej są ilustracyjne — chodzi o mechanizm, nie o benchmark. Ale proporcje są typowe dla odzieży.
Sklep sprzedaje produkt za 400 zł netto. Marża produktowa 45%, czyli koszt towaru 220 zł. Zwroty na poziomie 25%. Średni rabat 8%. Koszt pozyskania 90 zł na zamówienie. Darmowa dostawa.
Liczymy na stu zamówieniach, bo tylko wtedy zwroty dają się uczciwie rozłożyć.
| Pozycja | Kwota |
|---|---|
| Sprzedaż w cenach katalogowych (100 × 400 zł) | 40 000 zł |
| Rabaty (8%) | −3 200 zł |
| Zwroty (25 zamówień po 368 zł) | −9 200 zł |
| Sprzedaż netto | 27 600 zł |
| Koszt towaru (75 × 220 zł) | −16 500 zł |
| Marża produktowa | 11 100 zł |
| Koszt pozyskania (100 × 90 zł) | −9 000 zł |
| Wysyłka (100 × 18 zł) | −1 800 zł |
| Logistyka zwrotów (25 × 25 zł) | −625 zł |
| Pakowanie (100 × 4 zł) | −400 zł |
| Prowizje płatnicze (1,5% od 36 800 zł) | −552 zł |
| Obsługa klienta | −800 zł |
| Wynik | −2 077 zł |
Teraz najciekawsze. Panel reklamowy zobaczy przychód 36 800 zł przy wydatku 9 000 zł. ROAS 4,09.
Cztery. Wskaźnik, na widok którego większość zarządów każe dosypać budżetu. A firma na każdych stu zamówieniach traci ponad dwa tysiące złotych — i im więcej ich sprzeda, tym większa strata.
Zwróć uwagę, gdzie dokładnie to pękło. Marża produktowa jest zdrowa: 11 100 zł, czyli czterdzieści procent sprzedaży netto. Wynik zabijają dwie rzeczy: koszt pozyskania liczony od stu zamówień przy marży pochodzącej z siedemdziesięciu pięciu, oraz zwroty, które zabierają dziewięć tysięcy przychodu i dokładają koszt obsługi.
Trzy miejsca, w których ucieka najczęściej
Zwroty liczone jako procent, nie jako koszt. Prawie każdy sklep zna swój wskaźnik zwrotów. Prawie żaden nie ma go w rachunku rentowności produktu. A różnice między produktami w tej samej kategorii bywają dwukrotne — ten sam model w rozmiarze granicznym wraca dwa razy częściej.
Koszt pozyskania dzielony przez złe zamówienia. Jeśli dzielisz budżet przez zamówienia po zwrotach, zaniżasz koszt pozyskania o tyle procent, ile masz zwrotów. W przykładzie powyżej dałoby to 120 zł zamiast 90 zł — i całkiem inny obraz.
Darmowa dostawa traktowana jako element oferty, nie jako pozycja kosztowa. Osiemnaście złotych na zamówienie o wartości czterystu to cztery i pół procenta. Przy marży czterdziestoprocentowej to jedna dziewiąta całego zysku, oddana bez zapisania jej gdziekolwiek.
Jak to policzyć u siebie
Nie potrzebujesz do tego hurtowni danych ani wdrożenia. Na start wystarczy jeden arkusz i dostęp do czterech źródeł.
1. Weź trzy produkty, nie cały katalog. Najlepiej: bestseller, coś ze średniej półki i coś, co uważasz za rentowne.
2. Zbierz dane za jeden pełny kwartał. Krótszy okres przy sezonowości skłamie.
Potrzebujesz: sprzedaży w sztukach i wartości (z systemu sklepowego), kosztu towaru (z zakupów albo ERP), wskaźnika zwrotów dla tych konkretnych produktów (nie średniej sklepu), wydatku mediowego przypisanego do tych produktów (z kampanii produktowych — jeśli nie da się przypisać, użyj średniej i zaznacz, że to przybliżenie).
3. Policz jak w tabeli powyżej. Na stu zamówieniach, nie na jednym — inaczej zwroty się nie rozłożą.
4. Powtórz dla pozostałych dwóch.
W większości firm, w których to robiłem, ranking sprzedaży i ranking zysku nie pokrywały się. Zwykle produkt uważany za motor sprzedaży okazywał się neutralny albo stratny, a zarabiał ktoś z drugiego szeregu, kto nie dostawał ani budżetu, ani miejsca na stronie głównej.
Co się zmienia, kiedy już wiesz
Trzy rzeczy, natychmiast:
Budżet przestaje płynąć do produktów, które ładnie raportują. To jest najszybszy zwrot z całego ćwiczenia i nie wymaga żadnej nowej inwestycji — tylko przesunięcia tego, co już wydajesz.
Rozmowa z agencją zmienia temat. Zamiast „podnieście ROAS” pada „oto marże, optymalizujcie pod nie”. Rozpisałem to osobno.
Decyzje o asortymencie przestają być decyzjami o guście. Produkt z wysokim zwrotem i niską marżą nie musi znikać z oferty — ale nie powinien dostawać budżetu mediowego.
Czego to nie rozwiąże
Uczciwie: sam rachunek nie robi wyniku. Robi go decyzja, którą na jego podstawie podejmiesz, a ta bywa niewygodna — bo dotyczy produktu, który ktoś w firmie kocha, albo promocji, która „zawsze była”.
Ten rachunek nie powie Ci też nic o wartości klienta w czasie. Produkt stratny na pierwszym zamówieniu bywa świetnym produktem wejściowym, jeśli ci klienci wracają. Ale żeby to stwierdzić, musisz najpierw umieć policzyć jedno zamówienie — inaczej „on się zwróci przy kolejnych zakupach” jest nie hipotezą, tylko wymówką.
O tym, jak układam takie liczenie razem z zespołem klienta — i co robimy z wnioskami — piszę tutaj.