Budżet marketingowy na rok, z którego da się rozliczyć

Budżet marketingowy w większości firm powstaje jednym z dwóch sposobów. Albo bierze się zeszłoroczny i dokłada kilka procent. Albo przyjmuje się, że marketing dostaje ustalony udział w przychodzie.

Obie metody mają tę samą wadę: nie da się z nich wyprowadzić odpowiedzi na jedyne pytanie, które padnie. A padnie zawsze, zwykle w listopadzie albo w pierwszym słabym kwartale, i brzmi: co się stanie, jeśli utniemy trzydzieści procent?

Jeśli budżet jest procentem od przychodu, jedyna dostępna odpowiedź to „będzie gorzej”. To nie jest odpowiedź, na której zarząd może oprzeć decyzję — więc decyzję podejmie bez Ciebie.

Dlaczego procent od przychodu nie jest metodą

Bo odwraca kierunek zależności. Marketing ma generować przychód, a nie z niego wynikać. Budżet liczony jako jego procent daje mechanizm, w którym po słabym roku dostajesz mniej pieniędzy dokładnie wtedy, gdy potrzebujesz ich więcej — a po dobrym dostajesz więcej niezależnie od tego, czy masz na co je wydać.

Ta metoda ma jedną zaletę: jest łatwa do przeprowadzenia przez zarząd. Dlatego jest tak popularna. Ale kupujesz sobie tym spokój na jedno spotkanie i bezradność na cały rok.

Trzy koszyki

Konstrukcja, która wytrzymuje rozmowę o cięciach, dzieli budżet według funkcji, nie kanałów.

Utrzymanie

Wydatki, których wycofanie oznacza natychmiastowy spadek sprzedaży. Kampanie na frazy z intencją zakupową, remarketing do koszyków, kampanie produktowe na asortyment, który się sprzedaje, utrzymanie narzędzi.

To jest koszt prowadzenia sklepu, nie inwestycja we wzrost. Charakteryzuje się tym, że skutek wyłączenia widać w tygodniach.

Wzrost

Wydatki, które mają zwiększyć skalę: nowe kanały, nowe rynki, kategorie, w których dopiero budujesz obecność, widoczność organiczna, budowa bazy.

Skutek wyłączenia widać w kwartałach albo później. I to jest właśnie ten koszyk, który zawsze pada pierwszy przy cięciach — bo jego brak najdłużej nie boli. Tu leży całe ryzyko strategiczne, o którym warto powiedzieć zarządowi wprost, zanim cięcie nastąpi.

Eksperymenty

Zwykle kilka procent całości. Rzeczy, o których nie wiesz, czy zadziałają: nowy kanał, nowy format, test na jednym rynku albo jednej kategorii.

Ten koszyk ma osobną zasadę: z góry akceptujesz, że część zostanie spalona. Eksperyment rozliczany z ROAS przestaje być eksperymentem, a staje się kampanią prowadzoną ostrożnie — czyli niczym.

Jeśli w budżecie nie ma tej pozycji, firma może rosnąć wyłącznie tym, co już robi. Przez rok albo dwa to wystarcza.

Jak policzyć koszyk utrzymania

Od dołu, nie od procentu.

1. Ile zamówień musi się wydarzyć, żeby dowieźć plan sprzedażowy przy Twojej średniej wartości koszyka.

2. Ile z nich przyjdzie bez płatnego wsparcia — ruch bezpośredni, organiczny, powracający klienci. To ustalasz z danych, nie z założeń.

3. Reszta to zamówienia do kupienia. Pomnóż przez realny koszt pozyskania — ten liczony na zamówieniach złożonych, ze zwrotami włącznie. Rachunek jest tutaj.

To daje koszyk utrzymania. Nie jest to negocjowalne w tym sensie, że obcięcie tej kwoty oznacza obcięcie planu sprzedażowego — i tak właśnie należy to zaprezentować.

Dopiero na tej podstawie rozmawia się o wzroście: ile firma chce dołożyć ponad utrzymanie i czego się po tym spodziewa.

Co ta konstrukcja daje w rozmowie o cięciach

Pytanie o trzydzieści procent przestaje być pytaniem o wiarę.

Odpowiedź brzmi: z koszyka utrzymania zdejmiemy tyle a tyle zamówień, czyli tyle a tyle przychodu, w tym kwartale. Z koszyka wzrostu nie zdejmiemy nic w tym roku i wszystko w przyszłym — bo tam efekty przychodzą z opóźnieniem, a więc i ich brak przyjdzie z opóźnieniem. Eksperymenty możemy wyłączyć od jutra i przez rok nikt tego nie zauważy.

To nie jest obrona budżetu. To jest przedstawienie konsekwencji, żeby decyzję podjął ten, kto ma ją podjąć. Zarząd, który rozumie, co kupuje za każdą część budżetu, tnie inaczej niż zarząd, który widzi jedną liczbę.

I odwrotnie: jeśli nie potrafisz przypisać wydatku do żadnego z trzech koszyków, to jest pierwszy kandydat do wycięcia — niezależnie od tego, jak dobrze raportuje.

Cztery błędy, które widzę najczęściej

Budżet bez rezerwy. Zaplanowany co do złotówki nie przetrwa pierwszej okazji ani pierwszego problemu. Dziesięć procent nierozdysponowane na poziomie roku daje możliwość reakcji, której inaczej nie ma.

Sezonowość rozłożona równo na dwanaście miesięcy. W większości kategorii jest to fikcja, która w czwartym kwartale kończy się awaryjnym dosypywaniem, a w lutym wydawaniem pieniędzy, bo „są w budżecie”.

Koszty narzędzi i ludzi wrzucone do budżetu mediowego. Wtedy każdy wskaźnik efektywności mediów jest zafałszowany. Trzymaj je osobno, nawet jeśli księgowo siedzą w jednej pozycji.

Brak zapisanego progu decyzyjnego. Przy każdej większej pozycji warto z góry zapisać, co się stanie, jeśli nie dowiezie: kiedy sprawdzamy, jaka liczba oznacza „kontynuujemy”, jaka „wycofujemy”. Bez tego wycofanie nigdy nie następuje, bo zawsze jest za wcześnie na ocenę.

Czego ten budżet nie załatwi

Nie zastąpi decyzji o tym, na czym firma chce zarabiać. Budżet jest konsekwencją strategii, nie jej substytutem — i najlepiej skonstruowany plan wydatków nie uratuje sytuacji, w której pieniądze idą w produkty o zerowej marży albo w kanały, których nikt nie rozlicza z wyniku.

Nie zastąpi też mandatu. Budżet w trzech koszykach jest narzędziem osoby, która ma prawo przesuwać między nimi środki w trakcie roku. Jeśli każde przesunięcie wymaga zgody zarządu, wracasz do jednej liczby — i do problemu, który opisałem osobno.

O tym, jak przejmuję odpowiedzialność za budżet i rozliczam się z niego przed zarządem, piszę tutaj.